“Zapamti, nikad se neću promijeniti! Neću biti drugačiji. Neću se prilagođavati tebi. Ne moraš me educirati!" - ove riječi često koristi ženski spol, posebno u trenucima kada se veza počinje razvijati u nešto ozbiljno. O tome želim razgovarati. Štoviše, mnoge ženske predstavnice koriste ove riječi u dobi od 20 godina, s 30 i u kasnijoj dobi.

Napominjem da je kritika muškaraca za neke djevojke iz nekog razloga normalna. To podrazumijeva da se muškarac treba promijeniti, prilagoditi na sve moguće načine djevojci, stvoriti joj najpovoljnije uvjete za život. U svom obraćanju, žene takve napade doživljavaju vrlo bolno.

Po meni je ovo stajalište pogrešno, jer ako želite da veza preraste u nešto ozbiljnije od samog filma - kafića, morate shvatiti da je obostrana promjena navika i stilova života neizbježna i prema tome se trebate odnositi ispravno. Ako je veza "neko vrijeme", onda se, naravno, ne možete zamarati promjenama.

Zamislite da imate dijete, a jedan od roditelja kaže: "Neću se promijeniti!". Potpuna glupost, složite se. Ili se zaposlite, izrazite svoje vještine i sposobnosti, a zatim kažete: "Ali neću se promijeniti!". Kako će te gledati nakon toga?

Zašto se neke žene ovako postave kad započinju vezu? Čemu ta sebičnost? Ako se ne želite promijeniti, zašto ih onda uopće pokretati? Zašto neki ljudi to smatraju poniženjem? Iako je priroda tako uređena - prije ili kasnije moraš se promijeniti, htio ti to ili ne - život će te natjerati. Svidio mi se izraz koji sam negdje čuo: “Starenje je neizbježno, ali odrastanje je selektivno.”

Meni osobno je to uvijek bilo teško shvatiti, budući da sam uvijek imao normalan stav i odnos prema kritici. Ne vidim ništa loše u njoj. Ali mislim da je posebno važno s posebnom uljudnošću tretirati kritike od strane bliskih ljudi: rodbine i prijatelja. Ili se varam?

Čini mi se da iza fraze: "Neću se promijeniti", možete odmah dodati: "Zato što me nije briga za tebe, nisi mi važan, nisi mi zanimljiv!". Ili sam u krivu?

Nasuprot tome, ako ste zainteresirani za osobu, bit će mu drago čuti: "Spreman sam postati bolji za vas, itd." Svatko u paru bit će vrlo zadovoljan i to vrijedi za oboje. Veze su timski sport.

Zapamtite faze razvoja relacije iz prvog dijela (). Prvo, razdoblje buketa slatkiša, koje ne podrazumijeva nikakve posebne promjene, ali prema zakonima žanra, odnosi bi se trebali razvijati. Prva intima, prvi zajednički vikend, prva zabava s prijateljima i puno, puno novih zajedničkih trenutaka u kojima se upoznajete. I u svakom slučaju, imat ćete neke želje jedno prema drugom. A reakcija na te želje bit će točno: spreman sam i promijenit ću se ili ne želim! A ovo je tek početak, jer što se više budete upoznavali, to će ova “piramida” želja rasti.

Zašto? Da, jer odnosi se moraju razvijati: prvo ste zaljubljeni par, zatim muž i žena, pa mladi roditelji itd. Proces razvoja je beskonačan i mijenja se, redom. To je normalan tijek života i nema ništa loše u tome.

I svako: "Ne želim, neću" je inhibicija razvoja, što znači uništenje.

Naravno, ne treba sve mijenjati, ne treba u svemu popuštati, situacije su različite, ali ono što je jako bitno je da o kontroverznim temama treba razgovarati tako da svatko razumije stav onog drugog, je otvoren i spreman, po potrebi, za promjenu. Ako osoba izjavi: "Ne želim", to automatski isključuje raspravu o nastalom problemu i međusobno razumijevanje.

Zašto mislim da je ova osobina češća kod djevojčica? Zato što se odnosi u prvim fazama grade ovako: muškarci nude, a djevojke biraju. Djevojka ima obožavatelje, među kojima bira. Stoga su dečki najčešće spremni na neuspjehe, natjecanje s drugima i kritike. U početku se tip prilagođava djevojci, pokušavajući joj ugoditi. Ali ako djevojka želi vezu, tada će doći na red da napravi ustupke. I nitko ne želi graditi odnose sa egoistima.

Na kraju prvi dio anatomije odnosa Govorio sam o "zamrzavanju" odnosa. Kada se momak i djevojka samo dugo nalaze ili žive zajedno, ali nema razvoja: ne prosi, ne želi djecu itd. Vjerojatno je jedan od ključnih razloga za to sebičnost jednog od partneri! Nespremnost na ustupke drugome.

Djevojka kaže momku: “Trebam ti samo za seks. Ništa ti ne značim!" Ali ako kopamo dublje, vidjet ćemo da je sve to zato što je vrijeme prošlo, a djevojka nije stekla nikakvu vrijednost za svog partnera. Kako je pri upoznavanju trebala samo za seks, tako je i ostala. U ovoj situaciji morate razlikovati 2 razloga: možda tipu uopće ne treba ništa u životu, a drugi je ženski egoizam, nespremnost na promjenu, a to je vrlo često. Promjenom postajemo vrijedni partneru, formiramo svoju osobnu posebnost, a to je neophodan uvjet za ljubav.

O ljubavi i ovim stanjima možete detaljno pročitati u odjeljku: "Anatomija veze" (

PS: Moj savjet je, ako djevojka izjavi da se ne želi promijeniti, odmah prekinite takve veze, od njih sigurno neće biti smisla, samo ćete izgubiti vrijeme.

S poštovanjem, Pavel Andreev

U kontaktu s.

Za par koji želi graditi odnose po principu “Ja sam takav kakav jesam i neću se promijeniti. Prihvati me ovako (ovako), ”može se pojaviti vrlo težak problem u vezi.

Recimo da par odluči izgraditi vezu temeljenu na povjerenju i iskrenom prihvaćanju druge osobe onakvom kakva jest. Ako ljudi nisu potpuno kompatibilni, prije ili kasnije par će se suočiti s takvim problemom.

Uzmimo ovu situaciju kao primjer: djevojka ne želi čestu fizičku intimnost, a dečko je želi češće od djevojke. Djevojka se pokušava suzdržati za dobrobit svog voljenog, kako ga ne bi uznemirila svojim željama, ali istovremeno gomila nezadovoljstvo, jer ga još uvijek ima. Tip se osjeća dobro jer radi ono što želi. Na kraju će djevojka ipak "eksplodirati", a na toj osnovi će biti i skandal.

S druge strane, momak se može suzdržati i ne smetati djevojci, a ona može biti sretna zbog toga. Ali postupno, tip je vrlo napet i akumulira nezadovoljstvo u sebi. Fizička blizina samo je primjer. Umjesto toga mogu se staviti mnoge različite situacije u odnosima.

Tako će, ionako, jedan od njih stalno biti u neizvjesnosti i na kraju ga neće moći obuzdati i kreće obračun. Iz ugla nekoga tko se dobro osjeća i ne napreže, sve izgleda pošteno. On misli: „Ne želim to učiniti, što znači da moj voljeni pati zbog muka vlastitih želja, a ja nemam ništa s tim - takav sam kakav jesam. Ako me voli, neće me tjerati da radim ono što ne volim." Drugi partner može pomisliti: „To su moje želje i ja sam (sam) moram izaći na kraj s njima, a da ne uznemiravam svoju voljenu osobu. Ali ova filozofija još uvijek ne rješava situaciju.

Postoje 3 izlaza iz toga:

1) Svaki od partnera redom izvodi radnju koja mu nije ugodna kako bi ugodio drugome. Tako jedno drugome pružaju zadovoljstvo bez pretjeranog naprezanja jer nakratko mijenjaju uloge. Prvo se drži, zatim se opušta, pa opet drži, i tako dalje. Mijenjajući svoj položaj, oboje uživaju i izvode askeze, naizmjenično obuzdavajući svoja osjetila. Dakle, sve je uravnoteženo.

2) Onaj tko ima želje prestaje željeti od partnera ono što partner ne želi. Ali zamislite da ste cijeli život željeli nešto u vezi i ciljano koračali ka tome, misleći: “S ovom osobom sigurno mogu ostvariti svoj san.” A onda se ispostavi da on to ne želi i trebate odustati od svog životnog sna. Složite se da nije tako lako.

3) Partneri razgovaraju o situaciji i odlučuju je li moguće zamijeniti ono što se jednom od njih ne sviđa nekom alternativom. Na primjer, radnju koja se ne sviđa jednom od partnera zamijenite drugom, ali sa sličnim učinkom. Ili jedan od partnera odustane od svoje želje u zamjenu za odustajanje od želje drugog. Ako uspiju pronaći alternativu, oba su partnera zadovoljna.

Odabirom prve opcije uspostavlja se ravnoteža u vezi i svatko zna da je ponekad suzdržan, ali na kraju će dobiti ono što voli. S vremenom to može prestati živcirati i samo prijeći u naviku – ugađati voljenoj osobi onako kako se njemu sviđa, a ne kako vi želite ili ne želite.

Može biti da čak i kratka promjena uloga jako smeta jednom od partnera, a svađa ipak nastane. Tada sam problem prelazi u drugo rješenje. Pitanje postaje drugačije: tko je od partnera spreman žrtvovati svoje želje za održavanje veze? Uostalom, ako želju ne možete izbaciti iz glave, smetat će ili njezinu vlasniku ili onome tko će je ispuniti protiv svoje volje.

Za osobu koja istinski voli, nije problem žrtvovati svoje želje za dobrobit voljene osobe. Ali ovo se može razviti u diktaturu. Jedan od partnera stalno će si uskraćivati ​​sve, jer drugi to jednostavno ne želi. To znači da se osoba jednostavno ne želi naprezati i mijenjati nešto u sebi zbog vas. On je takav kakav jest i ako ga ne prihvaćate takvog, on ne želi postati drugačiji zbog vas.

U takvoj situaciji žrtva postaje ona koja više želi spasiti vezu. Popušta partneru i jednostavno nosi ljutnju u duši. Ako oba partnera nisu spremna na popuštanje, rastaju se, kako se kaže “zbog nekompatibilnosti”. Zapravo, rastaju se zbog sebičnosti koja je bila jača od njihove ljubavi.

Ako par u početku odluči graditi vezu ne misleći na sebe, već razmišljajući o tome kako svatko od njih može učiniti svog partnera sretnijim svojim postupcima, tada problem opisan u ovom članku jednostavno ne nastaje.

Tip misli: "Ona ne voli čestu fizičku intimnost, pa neću to postići tako često, da je ne brinem." Djevojka misli "Ako voli fizičku intimnost tako često, neka bude, neću ga odbiti." A ispada da se naprežu zbog voljene osobe i uživaju jer voljena osoba radi isto za njih. Kad vidite da se vaš partner trudi oko vas, vaši osjećaji prema njemu samo će se pojačati. A ako mu platite isto, on će vam se još više približiti.

Ali ova opcija može funkcionirati samo kada su oba partnera predana održavanju i jačanju odnosa. Ako je samo jedan od partnera konfiguriran na ovaj način, oni to jednostavno mogu koristiti, diktirajući sve više i više novih pravila u vezi. I bit će prisiljen ispuniti ih, jer želi održati odnos s tom osobom. Ali svemu postoji granica, a strpljenje će jednog dana ipak puknuti.

Što mislite o ovome?

Nakon što je u prethodnom kolu Premijer lige Chelsea raskomadao "Manchester City" u kontranapadima (sva tri pogotka Modri ​​su iz brzih prodora) bilo je zanimljivo vidjeti da Pep Guardiola ponudit će takozvani reakcionarni nogomet protiv vrhunskih momčadi Leicester. Kako je tijek utakmice pokazao, Mancuniansi nisu ni pomišljali prvim brojem odstupiti od filozofije igre koju njihov izbornik tvrdoglavo njeguje. Rezultatski, domaćini su iskoristili svoje adute, te do 20. minute vodili rezultatom 3:0. Kao iu njegovim najboljim borbama prošle sezone, igra je postala beneficij Jamie Vardy, koji je postigao hat-trick, kao i Riyad Mahreza.

"Građani su se na mnogo načina pokazali kao savršeni par Lisicama. Napokon se pojavio netko tko ih je bio spreman ponovno podcijeniti. City se također pokazao kao savršen par za Riyada Mahreza, momčad koja mu je omogućila da ponovno otkrije sve svoje sočne kvalitete u velikim utakmicama, gdje nema teške borbe i dvostrukog bodovanja. Obično ga ove sezone protivnici čvrsto drže. No ovdje kao da su gosti razmišljali samo o tome kako provesti svoje taktičke zamisli. U određenoj je mjeri to bilo nepoštovanje prema vlasnicima. Po svojim kreativnim kvalitetama, Alžirac se može usporediti s bilo kojim izvođačem Mancunijanaca. Činilo se da City nije imao nikakav plan za njega u prvih pola sata utakmice, tijekom kojih ju je Mahrez upravo ubio." piše na stranicama The Guardiana Barney Ronay.

“Na kraju utakmice akcije veznjaka Lisica su nestale u drugom planu - on je već obavio svoj posao. Dobio je najviše kritika od svih igrača Leicestera ove sezone, što je i razumno s obzirom na njegov status u momčadi. U utakmici protiv Cityja ponovno je uspio podsjetiti koliko je sjajan izvođač protiv protivnika koji mu dopuštaju da igra. Gosti u prvih pola sata borbe nisu dobili barem jednu selekciju. Do sada, oni i dalje izgledaju kao istraživanje fascinantnog slučaja, gdje su taktički asketizam, san o mobilnom nogometu u najboljim tradicijama Guardiole i nedostatak čvrstog i elementarnog pragmatizma koji omogućuje tako velikom talentu da se manifestira napetost.

Guardiola se još nije prilagodio Premier ligi

To je zaključak koji se ponovno nameće nakon još jednog kiksa Manchester Cityja. Katalonski trener i dalje ne želi uzeti u obzir adute protivnika i tražiti mu protuotrov, razmišljajući isključivo o svom stilu igre. U tako raznolikoj ligi po taktičkom bogatstvu kao što je engleska, to njegovu momčad ne može ne koštati bodova.

“Guardiolin učinak je nevjerojatan i njegova reputacija jednog od najprogresivnijih trenera na svijetu je neporeciva. No, postoji sumnja da bi se njegovo tvrdoglavo odbijanje da promijeni pristup moglo pokazati kao slabost, a vrlo je vjerojatno da se to odnosi na "Građane"... City je poražen izravnim nogometom Lisica, a Pep , čini se da previše vjeruje u svoj sustav igre, koji očito ne funkcionira. Njegova odlučnost da od njega napravi središnjeg braniča Aleksandra Kolarova posebno ne uspijeva." John Percy bilježi u svojoj analizi utakmice u The Telegraphu.

“Teška odluka Guardiole da se riješi vratara na ljeto Joe Hartčini se da je to jedna od najgorih trenerskih odluka u posljednjih nekoliko godina u povijesti Premier lige. To je više osobna odluka nego bilo što korisno za cilj i definitivno nema trenera u zemlji koji bi rekao da je trenutni vratar Claudio Bravo vještiji od prvog broja engleske momčadi. Čileanac nema kredibilitet, nema prvoligaško iskustvo, a iskreno, koga briga hoće li biti bolji kao vratar Libera? Način na koji se Katalonac odnosio prema Hartu ima sve gore posljedice za njegovu momčad."

Destruktivna Guardiolina tvrdoglavost

Ni nakon utakmice, kada su greške kormilara Mancunije postale očite, nije se slagao da je na neki način pogriješio. Pep je uvjerio da će nastaviti trenirati nogomet, u kojem njegovi štićenici moraju kontrolirati tijek igre, što, prema njegovim riječima, nije bilo moguće u utakmici s Leicesterom. Kad mu je ukazano da njegovi igrači nisu napravili niti jednu selekciju u prvih 35 minuta, Guardiola je rekao da on "nije učitelj selekcija" i da nije trenirao za njih, ali borilačke vještine treba osvojiti.

“Ovaj Man City je ranjiv protiv atletskih, jednostavnih moćnih momčadi. Čim su se Lisice sjetile svog stila koji im je prošle sezone donio naslov prvaka, protivnik je bio slomljen... Prošla sezona Bundeslige »Bavarska« Katalonski trener primio je 17 golova tijekom cijele sezone. Nakon 15 utakmica u Premierligi tekuće kampanje, Građani su protivniku dopustili već 19 puta, au posljednja dva susreta samo sedam puta. Ovo je trenutak kada Guardiola može početi razmišljati o poboljšanju svoje obrane, ali ne čini se da će biti prožet tradicijom engleskog nogometa... piše John Bruin u svom materijalu na portalu ESPN.

“Bravo će ponovno biti kritiziran zbog još jedne loše igre zbog koje se sumnja da je dobro pristao za Mancunians, ali malo je pomogao obrani, gdje John Stones pokazuje bolan rast, a nominalni bekovi Kolarov i Bakary Sagna djelovati u tri igrača srednjeg braniča, sustav koji dobro funkcionira samo ove sezone u Premier ligi. Antonio Conte. Brojka od 30 bodova nakon 15 kola najgora je za Guardiolu u karijeri (lošija je bila samo u sezoni 2011./2012. s »Barcelona« kada je iznosio 34 poena), ali čini se da to ne utječe na njegovu nevoljkost da se promijeni."

Fleksibilni um [Novi pogled na razvojnu psihologiju odraslih i djece] Carol Dweck

Ljudi koji se ne žele promijeniti

Osjećam se superiorno: svijet mi duguje

Mnogi ljudi s fiksnim načinom razmišljanja misle da je to tako svijet moraju promijeniti, a ne sebe. Takvi ljudi su uvjereni da zaslužuju nešto bolje – bolji posao, bolji dom, boljeg partnera. Svijet mora prepoznati njihove izvanredne kvalitete i prema njima se odnositi prema njima. Dakle, prijeđimo na sljedeću dilemu, za koju zamislite sebe kao osobu u sličnoj situaciji.

Dilema.“Kako to”, mislite, “zašto vegetiram na tako niskom položaju? To je ponižavajuće. Ja, sa svojim talentima, ne bih trebao raditi u ovom svojstvu. Moram biti na vrhu, gdje su solidni momci, i uživati ​​u životu.” Ali vašem se šefu ne sviđa vaš stav prema poslu. Kad joj treba netko tko će preuzeti dodatne odgovornosti, ne obraća vam se. A kada dođe vrijeme da nekoga ponudite za unapređenje, ni ona vas ne stavlja na popis.

– Ona me se boji – neveselo zaključuješ. Fiksni način razmišljanja govori vam da se vi, tko jeste, automatski trebate popeti na vrh i kretati se u najvišim poslovnim krugovima. Čini vam se da ljudi jednostavno moraju vidjeti vaše talente i nagraditi vas za njih. A ako nemaju, onda je nepravedno. Zašto je ovo vas treba promijeniti? Vi jednostavno zahtijevate ono što vam pripada.

Sada je pitanje: kako će se promijeniti vaša percepcija situacije i koje korake možete poduzeti ako usvojite način razmišljanja o rastu? Na primjer, kako biste ocijenili uloženi trud? Ili potreba za stjecanjem novih znanja i vještina? A kako će se vaš novi način razmišljanja manifestirati na radnom mjestu?

Recimo da biste mogli više raditi i aktivnije pomagati svojim suradnicima. Umjesto da kukate zbog niskog statusa, mogli biste iskoristiti vrijeme na ovoj poziciji da bolje upoznate svoju organizaciju i posao. Da vidimo kako bi to moglo izgledati.

Ali prvo, suočimo se s tim: može biti vrlo zastrašujuće odreći se ideje o vlastitoj superiornosti. Status običnog ljudskog bića nije baš onakav kakav ste sanjali. Kako se možete osjećati dobro ako vas ne cijene ništa više od onih oko vas, na koje ste prije gledali poprijeko!

Međutim, s vremenom počinjete shvaćati da se neki ljudi ističu uglavnom zbog predanosti i truda. Malo po malo, počinjete ulagati više truda na radnom mjestu, nadajući se da ćete biti više nagrađeni. Pa što?

Ako se još nekako možete pomiriti s idejom da su napori i dalje potrebna, onda vam vjerojatno ne odgovara nedostatak jamstava zaslužene nagrade. Ne samo da ste poniženi time što ste prisiljeni raditi, nego ste također prisiljeni naporno raditi, a da zauzvrat ne dobijete ono što želite. Ovo je flagrantna nepravda. To znači da barem možete vježbati cijelo vrijeme, a netko će drugi dobiti promaknuće. Pretjeran!

Proći će dosta vremena dok ne počnete uživati ​​u svom poslu, a isto toliko prije nego počnete razmišljati o stjecanju novih znanja. Tada ćete prestati smatrati uvredom to što ste na dnu poslovne ljestvice i početi postupno shvaćati da na dnu možete mnogo naučiti i da će vam znanje stečeno na toj razini uvelike olakšati uspon prema vrhu. Blisko poznavanje mehanizma funkcioniranja poduzeća kasnije se može pokazati kao značajna konkurentska prednost. Svi glavni izvršni direktori s razmišljanjem o rastu o kojima smo gore govorili poznavali su svoje tvrtke iznutra, odozgo prema dolje, iznutra i izvana.

Na razgovore s kolegama prestat ćete gledati kao na izgubljeno vrijeme. Postat ćete pobornik ideje o izgradnji čvrstih odnosa i početi pomagati kolegama da se razvijaju u važnom smjeru za njih. Takva pomoć može vam se pretvoriti u novi izvor zadovoljstva. Možete se čak usporediti s likom Billa Murraya u filmu Groundhog Day.

A kako postajete jači u svom načinu razmišljanja o rastu, iznenadit ćete se kad vidite da su vam ljudi zauzvrat počeli pomagati i podržavati vas. Nećete više vidjeti neprijatelje u njihovom licu, koji se samo trude da vas liše zaslužene nagrade. Sve će češće postati vaši saveznici u postizanju zajedničkih ciljeva. Ono što je izvanredno: sve je počelo činjenicom da ste željeli promijeniti ponašanje drugih ljudi i stvarno ste uspjeli.

Na kraju, mnogi ljudi s fiksnim načinom razmišljanja shvate da je njihov ogrtač superiornosti zapravo bio verižni oklop koji su tkali kako bi se osjećali neranjivima, jakima, važnima. I ako im je u početku pružala neku zaštitu, kasnije je počela ograničavati njihov rast, uvlačiti ih u bitke s predvidljivo tužnim završecima i lišavati ih otvorenih, radosnih odnosa.

Poricanje očitog: dobro sam

Ljudi s fiksnim načinom razmišljanja često pokušavaju pobjeći od svojih problema. Ako im je život manjkav, onda oni sebe s manama. Mnogo je lakše pretvarati se da je sve u redu. Razmotrite ovu dilemu.

Dilema.Čini se da imate sve: uspješnu karijeru, sretan brak, divnu djecu i prave prijatelje. Ali s jednom od navedenih "točaka", zapravo, nije sve tako glatko. Nemate pojma da vaš brak puca po šavovima. Nije da uopće nije bilo znakova nadolazeće nevolje, ali ste im odlučili dati drugačije, netočno objašnjenje. Pokušali ste ostvariti svoju ideju o "ulozi muškarca" i "ulozi žene" i niste primijetili želju vašeg partnera da uspostavi aktivniju komunikaciju. A kada su shvatili što se događa i pokušali obratiti pozornost na svog supružnika, pokazalo se da je već prekasno: izgubio je emocionalnu vezu s vama, a vaš brak ga je prestao uzbuđivati.

Reakcija osobe s fiksnim načinom razmišljanja. Uvijek vam je bilo žao rastavljenih, ostavljenih ljudi. I sada si ti jedan od njih. Potpuno ste izgubili osjećaj vlastite vrijednosti. Vaš suprug, koji vas je jako dobro upoznao, ne želi više živjeti s vama.

Mjesec za mjesecom prolazi, a vi svi nikako da skupite snage i nastavite živjeti dalje. Već ste se uvjerili da će i djeci biti bolje bez vas. Neće proći puno vremena prije nego što se ponovno uspijete osjetiti vrijednom i potrebnom osobom, ponovno pronaći neku nadu. Ali vrijeme prolazi i sada se konačno osjećate malo bolje. Sada dolazi najteža faza. Uostalom, još uvijek imate fiksni način razmišljanja. Stalno pokušavate donijeti presudu o životu. Kad se dogodi nešto dobro, vaš unutarnji glas kaže: "Ipak nije tako loše." Ali kad se dogodi nešto loše, glasić kaže: "Moj muž je bio u pravu." A također procjenjujete svakog svog novog poznanika i vidite ga kao potencijalnog izdajicu.

Kako možete preispitati svoj brak, sebe i svoj život u smislu načina razmišljanja o rastu? Zašto ste se bojali poslušati signale koje vam je muž slao? Što ste tada mogli? Što se sada može učiniti?

Prvi koraci osobe s načinom razmišljanja o rastu. Nije da se brak koji ste prije smatrali suštinski dobrim odjednom pokazao ne baš dobrim ili čak uopće nije dobrim. Brak je živi organizam koji se u nekom trenutku prestao razvijati zbog nedostatka prehrane. Morate razmisliti o tome kakvu ste ulogu - i vi osobno i vaš partner - odigrali da bi sve ovako završilo. Posebno razmislite o tome zašto niste čuli poziv na veću intimnost i razumijevanje.

Kada počnete analizirati što se dogodilo, shvaćate da ste zbog fiksnog načina razmišljanja zahtjeve svog supruga doživjeli kao kritiku koju niste htjeli poslušati. Također shvaćate da ste se u nekom trenutku bojali da niste sposobni za intimnost koju je vaš suprug tražio. I umjesto da s njim razgovaraju o tim problemima, oni su se oglušili na njegove pozive, nadajući se da će se sve riješiti samo od sebe.

Kada se odnosi pogoršaju, svi trebamo duboko razmisliti o ovim problemima. I to ne trebate učiniti kako biste sami sebe osuđivali, već kako biste prevladali svoje strahove i stekli komunikacijske vještine koje su nam svima potrebne za izgradnju i održavanje dobrih odnosa u budućnosti. Na kraju krajeva, način razmišljanja o rastu omogućuje ljudima da nastave ne osuđivanje i gorčinu, već novo razumijevanje i nove vještine.

Možda čak i sada postoji osoba u vašem životu koja vam pokušava nešto reći, nešto što odbijate čuti. Uđite u način razmišljanja o rastu i slušajte ponovno.

Iz knjige 50 velikih mitova popularne psihologije Autor Lilienfeld Scott O.

Gotovo svi ljudi koji priznaju zločine krivi su za svoj mit46 Svi smo u medijima vidjeli nebrojene primjere policijske igre "dobrog i lošeg policajca" osmišljene kako bi se od osumnjičenih kriminalaca iznudilo priznanje.

Iz knjige "Da" kao odgovor. Tehnologije konstruktivnog utjecaja Autor Monosova Anna Zhoresovna

Iz knjige Mudrost psihopata [Što se može naučiti od ludih genija i genijalnih luđaka] autor Dutton Kevin

Ljudi koji bulje u odjeću Rezultati Angele Book nisu bili slučajni. Ona pripada onima čija su istraživanja nedavno počela prikazivati ​​psihopatiju u novom svjetlu – bez tamnih sjena koje su toliko voljeli novine i holivudski scenaristi. ove

Autor Andreas Connirae

Dijelovi koji žele umrijeti Često se pojavljuju dijelovi koji žele umrijeti, a ljudi ponekad grde kada ih pronađu u sebi. Ne trebate ih se bojati. Jednostavno pitamo: "Ako dobijete ovaj željeni rezultat, tj. umrete, što ćete time postići, što je puno važnije

Iz knjige Bitna transformacija. Pronalazak neiscrpnog izvora Autor Andreas Connirae

Dijelovi koji žele biti krivi Dijelovi koji se povezuju s osjećajem krivnje, "Ja sam kriv što sam se razbolio" ili "Nisam ja kriv što sam se razbolio" vrlo su česti. Ako smo bolesni, možemo osjećati da smo zbunjeni oko nečega. Vrlo je lako pomisliti: "Mora biti

Iz knjige Ukrotite lošu ćud! Samopomoć za eksplozive Autor Vlasova Nelly Makarovna

Ljudi koji nas živciraju A zašto Činjenica je da si dopuštaju biti potpuno drugačiji od onih anđela koje bismo željeli vidjeti oko sebe. Očekujući od života savršenstvo, ne možete se opustiti, uživati ​​u sebi i onome što imate. Ako sam ljuta, uvrijeđena ili

autor Dobson Terry

Oni koji krivo percipiraju: ljudi koji pogrešno percipiraju sukob Nerazumijevanje sukoba jednako je opasno kao i viđenje svih sukoba kao jednako prijetećih. Jednako je raširen. Najčešće, Misperceiver počini jedno od

Iz knjige Aiki taktika u svakodnevnom životu autor Dobson Terry

Osobe koje ne percipiraju: osobe koje ne vide nadolazeći sukob. Nepercipirajući je sličan krivo percipirajućem po tome što je njegovo gledište također pogrešno. Međutim, Neopažač ne vidi čak ni krivi sukob; on uopće ne vidi sukob, čak ni kad je unutra

Iz knjige Kako prepoznati lažljivca znakovnim jezikom. Praktičan vodič za one koji ne žele biti prevareni Autor Mališkina Marija Viktorovna

Poglavlje 2 Emocije koje ljudi doživljavaju Kako možete razumjeti stanje sugovornika u procesu komunikacije? Kako razumjeti kroz što prolazi kada o nečemu govori? Kako pogoditi njegov stav prema onome što govorite? Bolje je procijeniti stanje sugovornika

Iz knjige Prijatelji, suparnici, kolege: alati utjecaja Autor Havener Thorsten

Ljudi koji nam se čine dobrima Htjeli mi to ili ne, ali na našu predodžbu o drugoj osobi utječe puno podsvjesnih faktora. Predrasude i mišljenja, dobro odmjerena i prolazna. Što mislite, koja je od djevojčica bolje učila u školi: Sophia ili Stephanie?

Iz knjige Ljekovitost osjećaja autor Padus Emrik

Iz knjige Malo je pravih nasilnika ... Revolucionarna tehnologija u poslovanju i životu Autor Šubin Vladimir Grigorijevič

Poglavlje 9 Lideri se ne rađaju, niti mogu ljudi

Iz knjige Psihologija pobjede [Tajne pripreme olimpijskih prvaka i uspješnih poslovnih ljudi ili 24 sata u tvoju korist] Autor Kutovaya Elena Ivanovna

Poglavlje V Igre koje ljudi igraju. Ljudi koji igraju igrice - zašto? Dakle, našli ste svoju sreću - rođeni ste talentirani (a svi su rođeni daroviti) kako biste razradili svoj program, naučili nešto novo, realizirali se u nečemu, pomogli nekome. Što vam je prvo

Iz knjige Razuman svijet [Kako živjeti bez nepotrebnih briga] Autor Sviyash Alexander Grigorievich

Trebaju li se ljudi promijeniti? “Dugo su me roditelji (opcija - šef, poslovni partner, prijatelj) vrijeđali zbog njihovog ponašanja. Sada sam shvatio da mi dijele lekcije, oprostio sam im i prestao ih osuđivati. Znači li to da se sada moraju promijeniti i

Iz knjige Never Mind autor Paley Chris

Ljudi koji ne vjeruju u slobodnu volju biraju pogrešan put. Čini se da je slobodna volja vrijedna premisa morala. Ako ne kontroliram svoja dobra i loša djela, kako mogu biti odgovoran za svoje postupke? Također se čini jasnim da izbor koji

Iz knjige Anđeli među nama od Virche Dorin

10. POGLAVLJE Ljudi nisu naprave koje se mogu prilagoditi i poboljšati Budući da su zemaljski anđeli vrlo intuitivni, često mogu vidjeti duboko ukorijenjene potencijale drugih ljudi. Zapravo, ovo je uobičajena pojava kada se pokreću nosači svjetlosti

Intervju s Konstantinom Vasiljevičem Lušnjikovim, profesionalnim trenerom, poslovnim trenerom

Koga biste nazvali vođom?

Tradicionalno se vjerovalo da je vođa onaj koji vodi, ali u novije vrijeme se razmatraju različite mogućnosti vodstva, a ponekad se vođom može smatrati onaj koji usmjerava ljude u pravom smjeru. Odnosno, ne vodi, nego, grubo rečeno, gura ispred sebe. To je jako dobro prikazano u starom sovjetskom filmu "Čapajev", kada Čapajev pokazuje Petku na krumpiru kakav treba biti zapovjednik i kako se treba pokazati. Fleksibilnost i sposobnost mijenjanja uloga i pristupa moderne su kvalitete lidera.

Koliko je relevantna tema “Osoblje se ne želi mijenjati”?

To je ista vječna tema kao i tema očeva i djece. Svaki put se starijoj generaciji učini da je mlađa generacija nekako drugačija, da ispovijeda pogrešne vrijednosti. Isto se može reći i za motivaciju. Lider je taj koji tjera sve da rade, da se ide naprijed. Liderstvo je faktor formiranja kompleksa koji oko sebe gradi određenu strukturu i omogućuje poduzeću postizanje određenih ciljeva.

Zašto se često sam vođa ne želi promijeniti?

Ovdje je potrebno postaviti pitanje zašto se bilo koja osoba uopće ne želi promijeniti. Ljudi su skloni biti u zoni komfora - to nije dobro niti je loše - to je samo činjenica. Mnogi bi odbili studirati da imaju volje, ali to "legalno" može samo voditelj. Kada konzultant ili trener dođe u organizaciju, prenese algoritam djelovanja, neka znanja, vještine, pozicija voditelja je vrlo često ovakva: učini nešto sa svojim osobljem. A kada ga trener ili konzultant pozove da sudjeluje u treningu, on se iznenadi: „Zašto bih, ja ne obavljam te funkcije. Neka rade nešto, a onda ću provjeriti njihov trening.

U praksi se mogu uočiti različiti pristupi. Mehanizam se temelji na činjenici da osoba, radeći u poduzeću, obavlja određene funkcije. A ako potpuno pojednostavite, osoba je funkcija, njezin nositelj, on se, ako želite, može nazvati čak i alatom. Ako alat nema željene kvalitete, na primjer, nož nije dovoljno naoštren, onda se mora naoštriti - i tada će se njime lakše i lakše služiti. Mnogi vođe imaju nešto poput ove logike. Ali ovo je vrlo površan pristup.

Ako govorimo o ljudskim odnosima, onda se javlja problem osobnosti. Čovjeka se može naučiti bilo kojoj vještini i bit će izvrstan u tome. Ali uvijek postoji ljudski faktor: želi li on to učiniti ili ne. Sposoban je obaviti izvrstan posao, ali ne radi. Kad zaposlenici prođu neku vrstu obuke, uprava tvrtke bilježi rezultate obuke, provodi ispit – sve je super, svi razumiju o čemu se radi, svladali su vještine... Ali kada je riječ o promjeni ponašanja u u skladu sa stečenim znanjem nastaje problem. Ispostavilo se da je ljudska psiha uređena na takav način da se opire bilo kakvim inovacijama, bilo kakvim promjenama. Tome su podjednako podložni i lideri i nelideri, jer svi smo ljudi, dakle, imamo svojstvo otpora na nešto novo. Samo što je ta osobina uočljivija kod vođa.

Ako ste ispunili zadatak kupca, promijenili njegovo osoblje u pravom smjeru, ali upravitelj se nije želio promijeniti, što ćemo dobiti kao rezultat?

Kao rezultat imamo komunikacijski prekid. Ljudi u procesu usavršavanja ne stječu samo nova znanja – oni su prožeti novim pristupima. Trener ne emitira samo informacije. Dobar trening uključuje dvije komponente: instrumentalni dio koji prenosi određene algoritme ponašanja i motivacijski dio, kada trener budi u glavama ljudi želju da ih koriste. Oni su tako nešto učinili ljudima i motivirani su, ali vođa nije bio prisutan u isto vrijeme i nastavlja razgovarati sa svojim podređenima na svom jeziku. Želja za promjenom bilo čega odmah nestaje, a kao rezultat toga sve može ići i na gore. Nailazio sam na ovo vrlo često.

Koje zadatke voditelji obično postavljaju trenerima i što žele od osoblja?

Bavim se pojmovima kao što su menadžerske kompetencije, samoupravljanje i sve što je vezano uz osobni razvoj i motivaciju. Vrlo često me zovu da motiviram momčad. Dogodi se da je prošla sesija strateškog planiranja, sve je isplanirano, sve je super... Ali iz nekog razloga nitko ništa ne radi ili ne radi onako učinkovito kako bi vlasnik ili upravitelj želio. I onda me pozovu: “Konstantine, pobrini se da svi to počnu raditi.” I tu dolazi motivacija.

Postoji ruska poslovica: “Čovjek neće nešto učiniti dok ne shvati zašto je to potrebno. A kad shvati zašto je to potrebno, već mu je dosadno. Motivacija balansira negdje između ove dvije točke. Aktivno koristim i metode coachinga i psihološke metode, jer imam obrazovanje sistemskog obiteljskog psihologa. Vrlo često koristim psihološke alate koji su razvijeni za rad s bračnim parovima ili velikim obiteljima te ih ekstrapoliram na procese team buildinga i motivacije. Ovo odlično funkcionira. Tu su i pedagoški alati, jer ja sam po osnovnom obrazovanju učitelj. Kompleks svih metoda omogućuje vam da izdvojite najvažniju stvar koja će motivirati ljude.

Rasprava o tome što motivira osoblje vjerojatno još dugo neće prestati ...

Oslanjam se na Herzbergovu teoriju motivacije. Sve motivacijske čimbenike podijelio je u dvije kategorije: higijenske čimbenike i prave motivatore. Kad nema higijenskih faktora, to je loše. Kad su već tu, njihovo jačanje ne vodi ničemu dobrom. Čovjek je upao u blato, bio je sav mokar i nije se oprao nekoliko dana - higijena mu je loša. Oprao se, istuširao, obukao sve čisto - osjećao se dobro. Osjetio je razliku i pomislio: "Kul, ispalo je da je jako kad se perem." Uzeo sam ga i oprao se još tri puta zaredom i tri puta presvukao u čistu odjeću. Ali iz nekog razloga nisam osjetio nikakvo poboljšanje. Ovo je higijenski faktor. Jedan od tih faktora je udobnost.

Osoba može doći na svoje radno mjesto u ured, gdje ima šik stolicu, prekrasan monitor. Ako ga napravite dvostruko udobnijim – stol pozlaćen, monitor tri puta skuplji, sa nezamislivim brojem piksela – onda neće biti nikakvog učinka. Ako je prije toga čovjek sjedio na tronožnoj stolici, bez krova nad glavom, sa starim Pentiumom-286, i stvoreni su mu dobri uvjeti, on će, naravno, biti motiviran.

Povećanje udobnosti ne čini ništa. Isto vrijedi i za ljudske odnose. Poštovanje, društveni kontakti motiviraju samo ako ih prije nije bilo. Ako osoba dođe na posao, gdje se svi prema njoj ponašaju dobro, vole, cijene, poštuju, i odjednom su počeli dvostruko češće izgovarati lijepe riječi, neće biti više motiviran time. Možda će čak, naprotiv, osjetiti neku nelagodu. Ovo je čisti higijenski faktor.

Isto vrijedi i za novac. To mnoge zbunjuje, ali novac je i higijenski faktor. U narodu postoji takav koncept - živjeti u zlatnom kavezu. Osoba živi u jako dobrim uvjetima, ima puno novca, ima udobnost, svi oko nje vole, ali odjednom shvati da ne radi svoj posao. I on bi rado napustio ovaj posao, ili mjesto stanovanja, ili svoju okolinu, ali se boji gubitka materijalnog bogatstva - to se zove "biti u zlatnom kavezu". Čini se da je sve cool, ali on se ne osjeća slobodnim. Ujutro se tjera na svoje radno mjesto, na primjer, prodavati valjani metal, ali volio bi imati pčelinjak, uzgajati pčele, pumpati med... Ali boji se gubitka statusa, prihoda - i on živi i polako izgara u zlatnom kavezu.

Što će biti "čarobni štapić" u motivaciji?

Herzberg pravim motivatorima pripisuje sve što je povezano s perspektivom u raznim pojavnim oblicima. Ako osoba kaže da vidi sliku sutrašnjice, sigurna je da će sutra biti bolje, ta mu perspektiva odgovara - onda je sve divno. Inače, svaka se religija temelji na tom radosnom predosjećaju budućnosti, a to je vrlo motivirajuće. Stoga sada ne možete obratiti pažnju na neke životne poteškoće, iskušenja. U Sovjetskom Savezu ljudi su bili motivirani svijetlom komunističkom budućnošću i bili su spremni stegnuti remen i raditi za manje plaće. Odnosno, nedostatak higijenskih čimbenika nadoknađen je idejom o dalekoj budućnosti. Isto vrijedi i sada.

Ako osoba vidi svoju perspektivu, na primjer, rast karijere, to ga motivira. Ili, recimo, razumije da radom na ovom mjestu osigurava budućnost svoje djece - to također motivira. Ako osoba nema takvu perspektivu, a menadžer mu kaže: “Moraš izvršiti plan, jer radiš za novac. Ako to učiniš, ja ću platiti” – ovakav pristup je vrlo demotivirajući. Ljudi počinju živjeti u "Tetris modu": kao da neki problemi stalno "padaju" odozgo - osoba ih gura, gura, gura ... Isto će se dogoditi sutra i prekosutra. A to dovodi do činjenice da osoba gubi motivaciju i shvaća da u životu neće biti ništa bolje.

Pretpostavimo da vođa tvrtke ima motivaciju, pristaje na promjenu, ali ne želi ići na treninge s grupom, već traži da se dogovori “nešto zasebno”?

Vrlo često radim upravo to: radim s menadžerom u načinu osobnih sastanaka, individualnog coachinga. Ali tu se ipak ne može stati.

Mnogi vođe izražavaju zabrinutost da će njihova prisutnost posramiti podređene i spriječiti ih da se otkriju u procesu obuke. Odgovaram: “To je moj zadatak. Ja ću se kao profesionalni trener pobrinuti da se ljudi otvore i to u sigurnom okruženju.”

Reakcija voditelja „ajmo, ja ću otići“, s moje točke gledišta, jednostavno je izbjegavanje, jer se osoba sama ne želi promijeniti. I ovaj se vođa ne razlikuje od svih ostalih. Svaka odrasla osoba ne želi se promijeniti. Postavljam pitanje: "A kad budem radio s vašim podređenima, a onda odem, hoćete li nastaviti komunicirati s njima?" “Pa, naravno, ja sam njihov vođa.” “Onda je tvoja prednost da ostaneš i vidiš što ću učiniti s njima. Tako da kada ja odem, vi preuzmete inicijative koje sam pokrenuo u timu. I uvijek upali.

Ako me vođa razumio, bio prisutan na obuci i upijao sve, kad odem, nastaje cool efekt: počinje govoriti istim jezikom sa svojim podređenima. I nakon toga dođu mnogi voditelji, stisnu mi ruku i kažu: “Najbolje je što sad, kad mi ljudi dođu s nekim problemima, mogu im reći: “Slušajte, ali zapamtite, mi smo tada učili to i to? Pa sad se tako ponašaš!”. I ne trebam ništa drugo raditi s njim, dovoljno je samo podsjetiti se na neke trenutke koje smo prošli na treningu.”

Oko svakog vođe formira se, kao i oko sultana, određena kasta "po mjeri", koja mu se sviđa. Kako biti trener ako ova kasta ne želi da se njihov vođa promijeni?

Da, ovo se stvarno događa. Na svojim treninzima počinjem analizirati osobnost sa stajališta transakcijske analize. Psihologija kaže da u svakoj osobi žive tri podosobnosti. To su "roditelj", "odrasla osoba" i "dijete". Kastu o kojoj govorite formira sam vođa koji je uglavnom u poziciji roditelja. Okružuje se ljudima u kojima više radi ono “djetinjasto”. I u odnosu na njih, on je neka vrsta "mapa", a oni su komplementarni jedni drugima. Vođa vjeruje da “bez mene ne mogu ništa”, on je odgovoran za sve, stalno ostaje u sebi u toj “roditeljskoj” funkciji iu ovoj subličnosti. Ljudi koji ga okružuju moraju biti motivirani kao djeca: nekad pohvaliti, nekad grditi, lupiti po guzici. Vođa počinje misliti umjesto njih. A ljudima koje na taj način privlači ide u prilog to što ne moraju preuzimati odgovornost. Vođa i njegova pratnja nalaze se u ovom životu i osjećaju se dobro.

Mnogi parovi formirani su po tom principu. Brutalni muškarac-"roditelj" i glupa žena koja voli neke drangulije u obliku "mercedesa" za tri milijuna - oboje se dobro osjećaju. Jedan - hvali i kažnjava, jer samo on zna što je ispravno, a pored njega je osoba u "djetinjastom" položaju koja se ne pokušava razbijati glavama, dijeliti vodstvo, u podređenim je ulogama.

Takav vođa u tvrtki čini odgovarajuću kastu, iako može patiti da "ovi lijenčine ne rade ništa bez mene". "Slobodnjaci" intuitivno shvaćaju da ako sve rade sami, njihov šef neće moći pokazati svoju "tvrdoću", dokazati da je "pravi vođa".

Ali postoje i potpuno drugačije situacije. Ponekad se vođa stavi u poziciju djeteta, pa se pojavi druga kasta. Dolazi šef, uključuje unutarnje nesretno dijete i kaže: “Djeco moja, ne znam što da radim, takvih je problema na tržištu...”. Neposredna okolina automatski uključuje i roditelja koji počinje spašavati ovo dijete: „Ne boj se, šefe. Sad ćemo sve smisliti umjesto tebe, sve ćemo učiniti, jaki smo i pametni.” A također postoje vrlo skladni odnosi. Ova dva slučaja koja sam opisao vrlo su česta, a češće prvi.

Postoji treći trenutak kada ljudi počinju komunicirati iz pozicije "odrasli - odrasli". I onda takva kasta ne nastaje. Svi razumiju da komuniciraju na razini "odrasli-odrasli". Voditelj dolazi i postavlja zadatke. Pritom želi reći da nije kralj, ni bog, da je u nešto dobro upućen, ali u nešto baš i ne. Ljudi to razumiju i adekvatno vrednuju. Apsolutno odrasli odnosi uključuju odsutnost kasta. Svatko se može složiti i donijeti objektivnu odluku.

S kojim liderom će tvrtke preživjeti?

Teško je reći koja će tvrtka preživjeti i kakva će biti budućnost. Vođa koji uključuje dijete nije uvijek loš. Kao što znate, djeca su vrlo kreativne podosobnosti, a oni koji imaju funkciju djeteta vrlo su kreativni ljudi. Znam tvrtke u kojima menadžer i vlasnik zauzima ovu poziciju: on je glavni “kreativac”, stvara, živi od neke svoje ideje i oko sebe gradi tim koji mu omogućuje da igra svoje igračke. Bitno je da iskreno osvijesti da je kreativni vođa u “djetinjastoj” poziciji. On nije tiranin. Kaže: "Ja to stvaram, a ti to prodaješ." Živi primjer je Rolls-Royce. Dvoje ljudi - Rolls i Royce: jedan od njih je bio inženjer koji uopće nije znao prodati, a drugi je bio prodavač. I jedan reče drugome: "Učini što možeš, pa ću ga prodati." I jedan je počeo sve raditi vrlo skrupulozno, a drugi je to učinio prednostom. Bio je vrlo skup i vrlo kvalitetan. Nitko od njih nije postao tiranin, samo takva suštinski komplementarna interakcija. Vrlo je teško davati bilo kakve prognoze. Sve ovisi o osobnim karakteristikama voditelja.

Jobs je nedvosmisleno bio kreator: radio je što je htio. Ovo dijete se jako trudilo u tome. Možete ići dublje i provesti obuku na ovu temu. Subličnosti ne djeluju samo u jednoj situaciji. Ako govorimo o subpersonalnosti djeteta, onda postoji prirodno dijete, poslušno dijete, buntovnik. Steve Jobs bio je više dijete buntovnik, dječak iz pješčanika koji kaže: “Igrajmo moju igru. Samo moj i nijedan drugi. Tko nije sa mnom, otišao je odavde, iz pješčanika ... ". Suprotstavio se svijetu i rekao: "I dalje će biti po mome." Ovo je također djetinjasto ponašanje, iako se izvana može shvatiti kao despotizam. A Jobs je oko sebe okupio ljude koji su prihvatili njegova pravila igre.

Opsežna je ova tema i odavno sam zaključio da je vjerojatno teško reći što je ispravno, a što krivo. Kada me zamole da vodim trening, nemam nikakav unaprijed pripremljen program. Kažem: “Idemo razgovarati, a ja ću obuku voditi na način da ću uključiti glave ljudi koji će međusobno pregovarati, a jako je bitno da je vođa tu. Za održavanje same linije na kojoj trebate voditi cijelu tvrtku.

Koja je svrha treninga - u samom treningu ili u postizanju rezultata?

Treningom se ne mogu postići rezultati. Tijekom obuke možete steći neke vještine.

A kako tvrtku dovesti do rezultata?

Jedna tvrtka me poziva: "Najvažniji vođa je odlučio da svi lideri moraju dodati liderske kvalitete." A voditelj odjela za kadrove zajedno s generalnim direktorom smatrao je da sve treba učiniti vođama kako bi vodili cijelu tvrtku naprijed. Da bi to učinili, identificirali su četiri specifične kvalitete i svim potencijalnim trenerima poručili doslovno sljedeće: “Potrebni su nam ljudi da prošire svoj svjetonazor, da postanu slobodniji u svojim prosudbama, da nauče kako donositi odluke. Stoga vas pozivamo da ih navedete na ideju da je potrebno svladati četiri osnovne kvalitete. Kažem: “Zar ne misliš da je tu kontradikcija? S jedne strane, želite li da ljudi postanu slobodniji i neovisniji, ali, s druge strane, želite li da ih se dovede do ovih specifičnih kvaliteta? Odnosno, želite im nametnuti te kvalitete? Prognoze u ovom slučaju su loše. Ljudi na unutarnjoj razini osjetit će ovu kognitivnu disonancu. S jedne strane postanite veći i pametniji, postanite odrasli, a s druge strane postanite djeca i konačno naučite ove lekcije. Što ako postanu veći, pametniji i smisle nešto što CEO i HR nisu imali na umu? To će biti razvoj "ne po planu" i bit će zaustavljen.

Drugi primjer. Tvrtka me poziva da provedem obuku o upravljanju vremenom. - "Dobro. I kakav će biti rezultat za vas kada momčad prođe ovaj trening? HR djevojka je posramljena: "Ne znam... Moram razgovarati s komercijalnim direktorom." I dodaje: "Vi pošaljite svoju ponudu." Kažem: “Znate, vjerojatno na stolu imate oko pet prijedloga različitih trenera. I sve se tiču ​​upravljanja vremenom i sve sadrže približno iste riječi. Koja je svrha još jednom? Želim razumjeti, što vidite kao rezultat? “Ne mogu govoriti o takvim temama. Rečeno mi je da održim obuku upravljanja vremenom i tražim trenera.”

Voditelj prodaje dolazi i kaže: "Trebamo obuku za upravljanje vremenom." Pitam: “Što želite promijeniti u svojoj tvrtki uz pomoć ovog treninga?”. On odgovara: “Dopustite da vam opišem situaciju. Imamo odjel prodaje: polovica menadžera su "starci" koji rade dugo, imaju velike baze klijenata i, bez naprezanja, naprave plan za 100-120%. Ima mladih ljudi koji ne mogu ostvariti 50 posto plana.” Mislim da im vjerojatno treba obuka za početnike. A on kaže: “Pa naravno, za “starke”. Rade vrlo malo. Nakon nekoliko poziva plan je napravljen, a preostalo vrijeme ne znaju kako učinkovito iskoristiti. Moramo im to objasniti."

Ako pogledate, ovi dečki već su naučili kako raditi vrlo učinkovito - postižu maksimalan rezultat u minimalno vrijeme! Ako trenirate upravljanje vremenom i tjerate "starke" da se ponašaju nekako drugačije, to može dovesti do otpora. Kao rezultat toga, "prodavači" mogu pobjeći iz tvrtke i ponijeti baze kupaca sa sobom. A komercijalni direktor želi da oni dalje razvijaju svoje baze, provode sve svoje vrijeme razvijajući nove smjerove, donose još veću vrijednost tvrtki. Tako da ih peku oči, da stalno “kopitom kopaju zemlju” i žele ići dalje, dalje, dalje... Ali upravljanje vremenom nema veze s tim. Treba nam trening za određivanje životnih ciljeva: što motivira, što ne motivira, kamo ti ljudi žele ići u svom životu i gdje dovesti svoje društvo... društvo, kada će trener otići?

Moj stav kao poslovnog trenera je sljedeći: trener je došao da ode. Svojom zadaćom smatram usaditi zaposlenicima tvrtke vjeru u sposobnost postizanja bilo kojeg cilja. Učim ljude pregovaranju i postavljanju ciljeva. A ako im nešto ne ide, prilagodite svoje postupke tako da se ne obeshrabre. Oni znaju koje alate koristiti kako bi ispravili svoje ponašanje, dodali motivaciju sebi, motivirali sve oko sebe i krenuli naprijed prema određenim rezultatima. S ovim pristupom pojavljuje se novi fenomen: lokalno vodstvo. To je kao u nogometu: golman je vođa na golu, napadač je u napadu, a branič je u obrani. Kapetan ne trči uokolo tijekom igre i ne zapovijeda gdje tko treba trčati - svaki vođa na svom mjestu trebao bi to sam shvatiti.

Stručnjaci smatraju da je konsolidacija njegovih rezultata ozbiljan problem u obuci. Kako to postižete?

Budući da često radim u coaching modu, obično provedem dva ili tri dana na treningu kada predam određene alate. I nikad ne radim s nikakvim slučajevima. Nemoguće je pokazati motivaciju u slučaju. S ovime s čime ja radim nemoguće je napraviti slučaj. Zamislite da u slučaju „kao da“ imate određeni zadatak, a „kao da“ ga ne želite obaviti. A onda zamislite da ste "nekako" učinili nešto i da ste "nekako" bili motivirani. Rave! Na svojim treninzima uvijek radim sa specifičnim ciljevima tvrtke i svatko pokazuje svoju pravu motivaciju. I kao rezultat toga, nakon ta dva dana uvijek se rađa određeni akcijski plan koji će određeni tim dalje provoditi i pojavljuje se neka vrsta algoritma. Ali još uvijek ne razumiju kako se mogu dogovoriti ako nešto pođe po zlu.

Stoga predlažem 3-5 sastanaka, timski coaching u trajanju od tri sata – jednom tjedno, jednom u dva tjedna. Dođem na te sastanke i kažem: Jeste li napravili nešto što ste planirali? Najčešće, tjedan ili dva nakon treninga, tvrtka nije učinila ništa. Budući da se ljudi opiru promjenama, sjedite u njihovoj zoni udobnosti.

Ovi sastanci nakon treninga nisu post-treninzi za svladavanje i pamćenje gradiva, već sastanci podrške u načinu timskog treniranja. Utvrđujemo koji zastarjeli algoritmi ne postižu željeni rezultat. Ako želimo novi rezultat, trebamo napraviti nešto drugačije... Na četvrtom sastanku u pravilu se pojavi određeni interni algoritam u tvrtki, ljudi počnu vjerovati u sebe. U mojoj praksi tri do pet sastanaka vode tvrtku da krene u smjeru koji joj treba. Ljudi postaju vođe!